О разнице в постановке задач Начальником и Принципалом

Продолжение темы, поднятой в посте про задачи.

В отношении постановки задач я придержваюсь тезиза: «Нашел время поставить задачу, найди столько же, если не больше времени снять ее с контроля». Возникает закономерный вопрос: а почему этого не может делать помощник?


Может быть, и может. Но что это за задача такая, что даже помощник может ее проконтролировать? Это поручение, а не задача. Глубокая задача требует времени постановщика на ее осмысление и постановку (доведение до исполнителя так, чтобы тот не просто понял, но и принял). Вроде бы, тогда по SMART должно быть ее легко проконтролировать. Но оказывается, что в процессе выполнения сложной задачи выползают такие нюансы, которые требуют и уточнения критериев исполнения. Поэтому, скорее всего, придется и снимать с контроля решением того же лица, который задачу ставит.
В практике работы с задачами есть стереотип, что «постановка задачи труднее, чем ее контроль». Поэтому «постановку задачи» считают «царским делом Начальника», а снятие с контроля – так и быть, его референта. Этот стереотип базируется на представлении о том, что Начальник Умнее Подчиненного. Поэтому сам Подчиненный себе такой задачи не поставит. Его задача – не ставить себе задачи, а четко исполнять и отчитываться тоже четко. Настолько четко, что и референт поймет, что можно снять задачу с контроля.

Возможно, в парадигме отношение Подчиненности это работает. Но в отношении парадигмы Подотчетности, характерной для отношений Принципал-Агент, это в принципе не работает.
Ведь в таком случае Принципал не может ставить задачи Агенту, а может только контролировать их. Если же для контроля задачи достаточно компетентности референта, то у Принципала могут быть такие компетенции.
И напротив, к Агенту предъявляются высокие требования по компетентности, чтобы он мог быть Начальником для своих Подчиненных.
И тогда Агент, который должен действовать самостоятельно, обладает мозговым (компетентностным) преимуществом перед Принципалом. То есть, помимо информационной асимметрии, мы еще должны предположить наличие принципиальной компетентностной асимметрии, причем не по профилю компетенции, а по уровню.
Но это же не так. Собственники-Принципалы, чтобы контролировать свой бизнес, должны быть достаточно компетентны для того, чтобы проводить контроль по столь сложной деятельности, как управление бизнесом, а не просто поручения. Иными словами, контроль – не простая работа, которую легко делегировать помощникам.

Исследование РИД о Корпоративном управлении в непубличных российских компаниях среднего размера

На днях Владимир Вербицкий прислал отчет Российского института директоров о свежем исследовании практики КУ в непубличных российских компаниях среднего размера. Благодарю Владимира за отчет, а РИД и его партнеров - Экономический факультет МГУ и Деловую Россию - за работу.
Я сделал несколько своих пометок по тексту отчета, частично повторю их здесь.
1. Несмотря на небольшую выборку (из 100 приглашенных компаний в исследовании участвовали 33), я склонен доверять выводам исследования, они согласуются с моими наблюдениями.
2. Судя по всему, в исследовании приняли участие компании большинство из которых внедряют КУ, причем большинство - с Советами директоров.
Допускаю, что большинство компаний, не принявших приглашение к участию в исследовании, еще думают или еще не думают о внедрении КУ. Потенциал распространения КУ именно там, но увы, они не проявились в исследовании. Так что, выводы исследования, на мой взгляд, следует распространять не на большинство частных непубличных компаний, а на то меньшинство, которое внедряет КУ. Но это нисколько не умаляет содержательности исследования.
3. В целом исследование показывает, что компании, которые внедряют корпоративное управление, делают это осознанно, с ориентацией на управленческие эффекты, а не с целью следования моде.
4. В большинстве компаний СД рассматривается как инструмент управленческой, а не владельческой преемственности. Практически никто не создавал СД как инструмент, готовящий компанию к передаче владения следующему поколению. Большинство собственников создают СД для того, чтобы "передать операционное управление команде профессиональных управленцев при
сохранении стратегического контроля".
5. Отмечу, что такой подход очень распространен, я сам его придерживался многие годы, но в последние годы мы с партнерами по succession.ru склоняемся к тому, что для управленческой преемственности более пригодно Правление, а не СД. СД в свою очередь, более применим для владельческой преемственности.
6. В исследовании о Правлении ничего не сказано. И это симптоматично и объяснимо. Правление - своеобразная "Золушка" среди коллегиальных органов управления, и СД там - "принц". Однако, по тексту исследования используется выражение "топ-менеджерская команда", что является хорошим признаком движения в сторону применения коллегиального исполнительного органа - Правления.
Мы в своей практике склоняемся к тому, чтобы рекомендовать начинать внедрение КУ не с СД, а с Правления в компаниях с управляющим Собственником. В партнерских компаниях, особенно, если некоторые Партнеры не участвуют в управлении, целесообразно создание СД на более ранних стадиях.
7. Подмечена интересная тенденция в отношении ожиданий от Независимых директоров: не только привнесение экспертизы для Компании, но и для Собственника. В нашем подходе Независимый директор должен быть независим от источника ключевых рисков, т.е. от Собственника, а не от менеджмента, как в классическом КУ для публичных распыленных АО. В этом состоит вызов, который должны принять независимые директора в непубличных российских компаниях. Это значит, что НД в такой компании должен быть способен вовремя и аргументированно сказать Собственнику, что он не прав. А Собственник, приглашая НД в свой СД, должен внятно артикулировать ему, что ожидает от НД такого поведения: не только и не столько "пасти менеджмент", сколько конструктивно оппонировать Собственнику. В этом вызов для Собственника - осознать это и наступить на горло собственному эго ради самодисциплины в интересах Компании.

Отличие "помощи" от "облегчения"

Помощь не требует уменьшения груза, который человек тянет. Когда человеку помогают, он вытягивает ту нагрузку, которую ранее не мог вытянуть.
Пример: вытягивание Репки: все помогают Дедке.  Или вытягивание Бегемота из болота. Ни Репка, ни Бегемот не теряют в весе в процессе вытягивания.
В отличие от Помощи, Облегчение означает снижение нагрузки. То есть, вытягивание Репки или, не дай Бог, Бегемота по частям.
Когда приходят "поплакать в жилетку", приходят не за помощью, а за "облегчением".
Когда человек приходит ко мне за помощью, я выясняю, за чем он пришел: за помощью или "облегчиться". И дальше самоопределяюсь.
---
2020.05.01.
По результатам плодотворной для меня дискуссии, состоявшейся после публикации поста в ФБ, готов дополнить свой тезис.
Моя версия формализации различия между этими понятиями.
Предлагаю трактовать это различие в терминах Результат (Польза) - Затраты.
Помощь в контексте обсуждения - это снижение Затрат при сохранении Результата (Пользы),
Облегчение - это снижение Затрат за счет снижения Пользы (Результата).
Думаю, это позволит называть вещи своими именами в разных ситуациях.
Благодарю участников дискуссии.

О внутреннем диалоге, Синхронных Шахматах и нейросети.

Термины.
Внутренний диалог, СШ, Нейросеть, Истина, Ошибка, Разнообразие, Неопределенность.

Внутренний диалог человека подобен игре самому с собой в Синхронные Шахматы.
Игра человека самого с собой в СШ по своей рациональной, когнитивной составляющей (аспекте) аналогична игре самой с собой бесстрастной компьютерной нейросети. Она может играть бесконечно и без эмоций, но при этом всегда приводит к тривиальной симметричной ничьей. Самая умная нейросеть должна при игре сама с собой сразу предлагать ничью и соглашаться на нее без единого хода.
Игра самого с собой в СШ - это своеобразный Сизифов труд, бесконечный и бессмысленный, по какой бы траектории (цепочке ходов) Сизиф ни закатывал свой камень на гору.
Но человека такая работа, точнее, осознание ее бессмысленности, сводит с ума и разрушает эмоционально, психосоматически.
Поэтому йоговские и прочие психопрактики рекомендуют учиться останавливать внутренний диалог.
Но это значит то же самое, что предложить человеку «выбросить игру», перестать играть, отказаться от труда вообще, поскольку труд может быть Сизифовым.  Отказ от игры разрушит человека не меньше, чем внутренний диалог, как и отказ от труда.
Как быть? Как сохранить игру и участие человека в игре, но не в тривиальной, а в развивающей?
Гипотеза: только если играют две (или более) разных нейросети. Две разных личности, компьютерные или человеческие - все равно. Обучение нейросетей друг об друга, а не на основе самообучения, является источником принципиально иных возможностей.
Другой Субъект становится необходимым. Другой Человек или в Игре/ Труде/ Рефлексии/ Коммуникации.  (см. статью про невозможность рефлексии в одиночку и разные миры).

Но тут возникает другой момент - про Истину и Единственного ее обладателя.
По определению, не может быть 2 Истин. Она всегда одна.
Если мы имеем какой-то Алгоритм, реализующий (находящий) Истинное решение, то в случае синхронной Игры этого Алгоритма самого с собой, мы получаем тривиальный результат.
Синхронные игры основаны на том, что ОБЕ стороны находятся в ситуации Неопределенности и обязательно ошибаются, поскольку их гипотезы о ситуации после хода каждой из них обязательно отличаются от получившейся ситуации.
Таким образом, мы должны говорить о том, что возникает необходимость не просто в Другом Субъекте, обладающем Истиной, но в Другом Субъекте, Ошибающемся так же, как и я сам.  Обе стороны Игры должны Ошибаться, причем ПО РАЗНОМУ ошибаться, иначе они опять попадут в тривиальность. И выигрывает не тот из них, кто обладал Истиной, а чьи ошибки оказались менее сильными.
Отсюда мы приходим к источнику РАЗНООБРАЗИЯ. Разные Ошибки Разных Субъектов - источник разнообразия, в отличие от Единственной Истины, которой обладает один или все Субьектов.

Записано 2018.11.18.

О Знании о Незнаемом

Знание конечно, а Незнаемое - бесконечно. (белый тезис)

Но Граница между Знанием и Незнаемым тоже Конечна. И именно по этой границе идет наступление Знания на Незнаемое. Именно поэтому имеет смысл определять Границу между ними, чтобы организовать Познание так, чтобы оно не теряло связи со Знанием.

Вопрос "что мы можем знать о Незнаемом?" можно схематизировать, как минимум, двояко.

1. По Сократу: аналог окружности Круга Знания, растущего в область Незнаемого.  Окружность  конечна, но растет с ростом Знания. Но здесь не очень понятен механизм Познания. В чем проявляется эта самая "граница" между Знанием и Незнаемым? И нет места для Проблемы. Либо понятие Проблема нужно как-то специально конструировать как "упор", в который уперлось Познение.

2 По Кузанскому, хотя я не уверен, что именно по нему, Незнаемое представляется как ДЫРКА в знании, как некая нестыковка в основаниях,  как Парадокс, которая (дырка)      формулируется как Проблема. И уже Познание направляется на решение этой  Проблемы. Здесь Незнаемое завоевывается не методом "наступления"  (расширения) Круга Знания на область      Незнания, а как "окружение" какой-то области Незнаемого,  вычленение в нем "дырки" и затыкание этой дырки новым Понятием.  В этом подходе конкретное Незнаемое как бы "откусывается" от всего остального Незнания,  становится "дырой в знаниях" и  уже потом затыкается новым Понятием, ухватывающим новое знание.

записано 31.08.2018

Комментарий про роль Предпринимателя в НТР

Для того, чтобы не потерять тезисы в глубинах ФБ, дублирую здесь ссылку своего комментария на лекции П.Г. Щедровицкого.

https://www.facebook.com/vitkor62/posts/2448935018507724 

Собственник «под пальмой»: цель или иллюзия?

Лонгрид 14000 знаков с пробелами. Рабочий фрагмент для книги "Время собственности", над которой сейчас работаю.
Является ли "пальма" или "яхта" - вершиной карьеры Собственника непубличной российской компании среднего или полукрупного размера?
Имеет ли смысл Собственнику отходить от всех видов управления и оставаться только в роли Капиталиста{C}[1]{C}, сохраняющего владение контрольным пакетом (КП) Компании. Можно ли эффективно и долго «контролировать бизнес из-под пальмы»?

На мой взгляд, можно, но редко. Это, скорее, удача, чем закономерность.

Collapse )

Чек-лист: нужен ли вашему бизнесу AI (заодно развенчиваем популярные мифы)